Hva er relasjonell koordinering og relasjonell kapasitet?

Hvordan bryter man ned silotenkning?

Alle som har jobbet i offentlig sektor – og i andre komplekse organisasjoner – vet hva det betyr når «silo-atferd» oppstår. Dette skyldes ofte at team, avdelinger eller enheter er så fokusert på å løse egne oppgaver at de i hverdagens mas og tjas nedprioriterer samarbeid med kollegaer andre steder i organisasjonen – selv om samarbeid ofte vil ha en positiv innvirkning på egen oppgaveløsning. Det kan mangle organisasjonsstrukturer og forutsetninger for tverrfunksjonelt samarbeid, og det mangler ofte en felles relasjonell forståelse av at oppgavene løses best når de løses i fellesskap.

I offentlig sektor ser vi en økende kompleksitet i oppgaver, og det stiller nye krav til de involverte partene. Dette både nødvendiggjør og understreker viktigheten av at tverrfaglig samarbeid fungerer best mulig. Det er dermed blitt en forutsetning for organisasjonens arbeid at de ansatte kan nå ut til hverandre og finne løsninger på tvers. Når vi lykkes med dette får vi brukt ressursene våre bedre, vi finner bedre løsninger for innbyggerne – noe som i seg selv er positivt for innbyggerne – og vi kan også se at det har en positiv innvirkning på kommunens økonomi. Er det sterke motsetninger mellom siloene, hvor man kommer i veien for hverandres oppgaveløsning – selv om man ikke er klar over det – er det frustrerende for ansatte, ledere og ikke minst for innbyggerne som trenger hjelp. I verste fall kan dette bety at innbygger ikke blir hjulpet, men faktisk får en forverring av sin situasjon, eller at innbygger bruker så mye tid og energi på å koordinere egen innsats at innbygger blir demotivert og gir opp samarbeidet med den lokale myndigheten.

Hvordan håndtere siloadferd?

Her spiller ledelsesatferd på alle hierarkiske nivåer en avgjørende rolle – nettopp fordi siloadferd ofte er et uttrykk for at ansatte og ledere opplever å bli målt på oppgaveløsningen sin i siloen – og ikke i oppgavene som går på tvers av «siloene». Dette til tross for at det er de tverrfaglige oppgavene som kan velte et kommunalt budsjett dersom de ikke løses og håndteres effektivt. I mange offentlige organisasjoner finnes det gode strategier og visjoner for å ønske å flytte organisasjonen i en retning der den blir flinkere til å jobbe tverrfunksjonelt, men denne endringen er vanskelig å gjennomføre i praksis.

For å bli dyktigere på dette trenger organisasjonen bedre koordinering av innsatsen på tvers. Dette er bakgrunnen for teorien om «relasjonell koordinering». I Joint Action har vi videreutviklet denne teorien, basert på egen forskning og erfaring i samarbeid med offentlig sektor, og bruker i dag «relasjonell kapasitet» som rammeverk for vårt arbeid. Dersom relasjonell kapasitet er høy, økes organisasjonens kapasitet til å løse komplekse og tverrfaglige oppgaver på en effektiv måte med høy kvalitet.

I Joint Action har vi utviklet en IT-plattform hvor vi kan undersøke den relasjonelle kapasiteten samt den relasjonelle ledelsesatferden – både internt i enheter og ikke minst mellom enheter. Med vårt verktøy dokumenterer vi hvor det er styrker og svakheter ved tverrfunksjonelt samarbeid. Vi vet hvordan utfordringene oppstår, hva de fører til og hvordan vi systematisk og strukturert kan møte dem, slik at alle involverte aktører kan bidra til å utvikle organisatorisk sammenheng. I tillegg analyserer vi også psykologisk trygghet, siden kombinasjonen av relasjonell kapasitet, relasjonsledelse og psykologisk trygghet er avgjørende informasjon om nøyaktig hvilke handlinger som må settes i gang for at organisasjonen skal utvikle seg i riktig retning.

‍