• Utviklingen av relasjonell koordinering

Utviklingen av relasjonell koordinering

Af

Relasjoner og relasjonell koordinering har en svært stor betydning for evnen til å levere komplekse velferdstjenester. Men når vi overfører teorien og tenkningen til en dansk kontekst, må den tilpasses de konkrete utfordringene. Les mer i artikkelen nedenfor.

Utviklingen av relasjonell koordinering

I vårt arbeid med relasjonell koordinering i de danske kommunene er vi støtt på en del forhold som gjør at vi i en rekke sammenhenger kommer til kort med den kjente modellen for relasjonell koordinering. Den grunnleggende forskningen i relasjonell koordinering tar utgangspunkt i noen relativt veldefinerte og velbeskrevne oppgaver, slik som flyavganger, hofteoperasjoner osv., hvor både oppgaven og fagfolkenes rolle er presist definert og avgrenset. Dette har vist seg effektivt i de nevnte sammenhengene, hvor man ser kortere ventetider og behandlingsforløp, bedre passasjer- og pasienttilfredshet, kortere innleggelser og flere flytimer, færre komplikasjoner med mer. Men ser vi på en rekke av de komplekse oppgavene kommunene utfører, finner vi tre vesentlige forskjeller til denne forskningen.

Fra Relationel Koordinering til Relationel Kapacitet

 
1

For det første

Mange oppgaver kan ikke avgrenses i tid, sted og krefter. Sysselsettingsinnsats for borgere med andre utfordringer enn arbeidsledighet og innsats for borgere med komplekse sosiale, mentale eller fysiske utfordringer strekker seg over flere år, og det kan være mellom 10 og 20 forskjellige faggrupper involvert over tid.

 
2

For det andet

Oppgavene er så komplekse at ingen klare felles mål kan etableres med arbeidet. Flere forskjellige mål eksisterer samtidig, og noen ganger kan den ene løsningen motvirke den andre, som eksemplet nedenfor. Så forutsetningen som ligger i forskningen på klare mål for den enkelte faggruppe og funksjon – og klare felles mål, er rett og slett ikke mulig. Dette betyr imidlertid ikke at fagpersonene ikke er i stand til å konsultere hverandre og ta opp hele utfordringene de hjelper familien med å løse og gjøre det på måter som familien finner nyttige.

 
3

For det tredje

De enkelte faggruppene og funksjonene har et varierende antall viktige partnere, som varierer over tid og fra sak til sak. Dette forholdet samsvares ikke med analysene i relasjonell koordinering, som forutsetter at alle involverte faggrupper samarbeider med hverandre. På den annen side er det ofte en rekke kardinalpunkter i organisasjonen, hvor veldig mange relasjoner er samlet rundt visse funksjoner. For eksempel har et ytelseskontor eller en myndighetsfunksjon mange grensesnitt i organisasjonen, og hva en borger får, er av avgjørende betydning for hva andre fagpersoner kan gjøre med innbyggeren.

 
4

Alt i alt

Det er ingen tvil om at relasjoner og relasjonell koordinering har en veldig stor innvirkning på evnen til å tilby komplekse velferdstjenester. Men når vi overfører teorien og tenkningen til en dansk kommunal kontekst – så må den tilpasses de spesifikke utfordringene.

Relasjonell kapasitet

Den kommunale virkeligheten er på en rekke fundamentale områder forskjellig fra premissene som er implisitte i forskningen i relasjonell koordinering. Relasjonell koordinering har vist seg som en inspirasjonskilde for mange offentlige organisasjoner som en måte å begrepsliggjøre og visualisere både de organisatoriske og de praktiske utfordringene med å skape sammenhengende innsatser for borgerne. Dette gjelder ikke minst overfor borgere som har mange berøringspunkter med kommunene. Men vi må også se i øynene at det er behov for en nyutvikling av modellen for å kunne operasjonalisere den i en dansk sammenheng.

De tilpasningene som vi mener modellen trenger, kan oppsummeres som følger:

 
1

Fleksibel oppbygging

Det er behov for en mer fleksibel oppbygging av modellen, slik at vi kan gå fra koordinering rundt spesifikke gjentatte oppgaver, til en mer unik kapasitet som kan inngå i mer eller mindre komplekse samspill.

 
2

Dimensjoner

Det er nødvendig å arbeide med noen andre dimensjoner og spørsmål, siden noen av spørsmålene i modellen ikke er relevante, mens andre dimensjoner blir viktige.

 
3

Tverrfaglige samarbeidskonstellasjoner

Det er behov for å kunne belyse ledelsens rolle i undersøkelsen, ettersom dataene våre viser at ledernes atferd og fokus har stor betydning for medarbeidernes evne og mulighet til å inngå i tverrfaglige samarbeidskonstellasjoner.

 
4

Rådgivnings- og ledelsesmessig ramme

Det er behov for en modell som kan operasjonaliseres. Forskningen er ikke bygd opp som intervensjonsmodell, men bare som analysemodell. Hvis modellen skal fungere som hjelp, må den innarbeides i en rådgivnings- og ledelsesmessig sammenheng.

Relasjonell kapasitet

Last ned boken Relationel Kapacitet

Last ned første kapittel av vår bok: Relationel Kapacitet – Sammenhæng i Offentlige Organisationer.

Offentlige organisasjoner med god relasjonell koordinering er mer effektive og har høyere kvalitet i sitt arbeid og medarbeiderengasjement, og borgernes engasjement er høyere.

 

Nye dimensjoner og spørsmål

Tidligere erfaringer har vist oss at det er viktig å undersøke hvordan forskjellige grupper opplever samarbeidet. Noen ganger dreier det seg om manglende kunnskap om det de andre gjør, og dermed er det vanskelig å integrere samarbeidet i hverdagen. Andre ganger er det opplevelse av manglende respekt fra andre parter – noe som lett fører at man isolerer seg fra dem som ikke oppleves som respektfulle.

De nye dimensjonene og spørsmålene kan også hjelpe oss med å få øye på en annen svært viktig faktor i det tverrgående samarbeidet. Vi oppdager nemlig ofte at den faglige asymmetrien mellom personalgrupper med høy og lav utdanning kan spille inn. Etter vår erfaring er det i avdelinger som har mange berøringsflater med andre avdelinger, hvor det er mest usikkerhet om relevansen ved samarbeidet med andre avdelinger. Omvendt svarer andre avdelinger at samarbeidet er «svært relevant».

Hvis vi sammenholder det med tall for generell trivsel, ser vi at samme avdeling har høy trivsel og høy tilfredshet med egen leder. Det leder oss til en kvalifisert hypotese om at den aktuelle avdelingen er svært innadrettet i sine målsetninger, at medarbeiderne på individuelt plan er svært saksbehandlingsorientert, at lederen har skjermet avdelingen fra omverdenen og dermed beskytter medarbeiderne mot henvendelser utenfra. Med bakgrunn i disse hypotesene blir det enklere å få til samtaler som både bidrar til større forståelse av utfordringene og for hva som skal til for å utvikle nye praksiser som tar utgangspunkt i en helhetsforståelse av oppgavene. Ved å arbeide med flere dimensjoner kan vi fange opp noen av de mest relevante temaene og ta dem opp til felles drøfting og avklaring.

Oppsummering

Vi har illustrert hvordan den kommunale virkeligheten stiller krav til utvikling av modellen og analysen for relasjonell koordinering. Disse tilpasningene endrer i stor grad den premissen som forskningen er bygget opp rundt. Derfor har vi argumentert for å trekke inn relasjonell kapasitet, som involverer analyseverktøyet Joint Action Analytics, og nye undersøkelsesdimensjoner, slik at man kan benytte metodene som viktige bidrag til håndteringen av den kompleksiteten som finnes i kommunene når det dreier seg om utsatte borgere eller borgere med systemiske utfordringer.

Kontakt

Jeg ønsker å vite mer om relasjonell koordinering og relasjonell kapasitet

  • Dette feltet er for valideringsformål og skal stå uendret.